Alinhamento Estratégico: Usando a Técnica de Storytelling para destacar sua Marca da concorrência

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Por Smartalk

Alinhamento estratégico é uma atuação na qual estabelecemos estruturas organizacionais, sistemas de informação, processos, habilidades humanas, recursos e incentivos que darão suporte à estratégia do negócio.

Segundo Guilherme Barbassa da Stratec, são os processos de negócio em sintonia com a estratégia corporativa que permite as grandes mudanças dentro das empresas. 

Para demonstrar com o storytelling é uma técnica que oferece destaque para as marcas, trouxemos uma entrevista de Greg Oyhenart, vice-presidente sênior de desenvolvimento corporativo e diretor de estratégia.

Ele fala sobre estratégia de desenvolvimento e liderança de equipes. 

Greg trabalhou com uma variedade de organizações, de pequenas empresas a empresas de médio porte, em uma variedade de setores. 

Com isso, ele encontrou paralelos entre as empresas para as melhores maneiras de liderar equipes, gerenciar organizações e implementar estratégias. 

Retornando a estratégia à simplicidade, Greg faz referência ao pai da gestão moderna, Peter Drucker, e a alguns de seus segredos-chave que ainda funcionam, mesmo os conceitos já tendo mais de 40 anos. 

Greg compartilha nessa entrevista outros insights importantes e mergulha em assuntos clássicos de gerenciamento. Algumas áreas principais de foco são:

  • A importância da narrativa organizacional e como ela se relaciona com o desenvolvimento da estratégia;
  • Compreender a gestão de desempenho;
  • Utilizar várias ferramentas para auxiliar na compreensão e implementação da estratégia em toda a organização;
  • Reforço de comportamento que se alinha com a estratégia organizacional.

A importância de contar histórias e sua estratégia

Greg Oyhenart teve a oportunidade de trabalhar em vários ambientes diferentes: grandes corporações, empresas iniciantes, bem como empresas de pequeno e médio porte. 

O aspecto mais interessante ou empolgante do seu trabalho é procurar paralelos entre os setores.

Como trabalhou em diferentes setores procura implementar seus segredos nas organizações que possam tirar proveito deles e alavancá-los em seu benefício e, em última análise, em benefício de seus clientes.

Algumas das maneiras que tentamos abordar a estratégia, certamente onde trabalho agora, é tentar simplificá-la e reduzi-la a algo que seja acionável, impactante e significativo para a organização. Tem sido um exercício interessante e cada dia é algo diferente.

Quais são alguns dos melhores segredos de 40 anos, de Greg Oyhenart

A referência que Greg utiliza é o pai da administração moderna, Peter Drucker. 

A maioria de seus escritos tem 40 anos ou mais, e são algumas das coisas realmente básicas, mas que poucas empresas empregam efetivamente. 

Um dos principais segredos das organizações e estratégias, especialmente quando você está desenvolvendo e compartilhando estratégias, é contar histórias

alinhamento estratégico
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CDP é uma técnica comunicacional cujos principais pilares são: conteúdo, design e performance.

Um bom exemplo disso é a tradição consagrada pelo tempo de contar e compartilhar histórias em uma organização. 

É uma ótima maneira de ensinar as pessoas, de alinhá-las, de falar sobre o que é bom em uma empresa e como destacar seus melhores pontos.

Essa narrativa ajuda a construir e compreender por que fazemos as coisas que fazemos.

Além disso, contar histórias é uma ótima forma de reconhecimento, que é uma parte importante de qualquer organização.

Então, à medida que desenvolvemos nossos planos e executamos o que foi alinhado na estratégia, temos certeza de parar para conferir se as coisas estão indo bem. 

Contar histórias é um bom formato para manter esse alinhamento e as ações relacionadas.

Outro segredo honrado de 40 anos, é apenas o bom e velho gerenciamento de desempenho. 

Portanto, uma das coisas que privilegia qualquer estratégia, é torná-la transparente e altamente visível. Sempre fornecendo atualizações aos colaboradores. 

Greg mede a estratégia constantemente em sua empresa, então sempre volta a dizer:

“Estamos realmente no caminho certo para atingir os projetos que estamos fazendo? As medidas estão se sustentando? ” 

Logo, ele afirma:

Voltar àquelas disciplinas de gerenciamento padrão, que às vezes esquecemos, são tão importantes para gerenciar as operações do dia a dia, quanto a parte de longo prazo, que é a estratégia.

O que as marcas podem aprender sobre narração de histórias e gestão de desempenho no alinhamento estratégico

Greg Oyhenart emprega em sua equipa a abordagem do balanced scorecard, além de diversas outras ferramentas próprias para alinhamento estratégico. 

O que é Balanced Scorecard?

O conceito de Balanced Scorecard – também conhecido pela sigla BSC e traduzido para o português como “Indicadores Balanceados de Desempenho” – foi criado nos anos 90 pelas mentes brilhantes dos professores Robert Kaplan e David Norton, ambos alocados na Harvard Business School.

Balanced Scorecard é considerado um modelo de gestão estratégica que surgiu para desmistificar a visão de que, para obter sucesso, um negócio precisa focar unicamente em indicadores financeiros e contábeis.

Ao mesmo tempo, o BSC serve para definir estratégias e desenhar planejamentos de maneira muito mais abrangente.

Como Greg Oyhenart aplica na prática essa abordagem de alinhamento estratégico

No que diz respeito à estratégia, ele faz uma atualização mensal, quase como um modelo de gestão de projetos, inclui todos os componentes da estratégia em que estão trabalhando. 

Para sua equipe, Greg define três prioridades principais.

Além de destacar outras 15 ou mais prioridades secundárias, o que provavelmente é muito, mas são seus objetivos ao longo dos próximos três anos. 

Basicamente, sua equipe retorna aos direcionamentos do alinhamento estratégico e fazem atualizações mensais certificando de que eles estão no caminho certo. 

Então, uma vez por trimestre, reúnem a equipe e fazem um mergulho mais profundo, onde os colaboradores estão lá para conversamos sobre o que está funcionando bem.

Da mesma maneira, os colaboradores também citam o que não está funcionando bem e o que deveria ser feito de diferente.

Além disso, se certificam que quem está liderando o alinhamento estratégico está realmente preparado para tal funão e é altamente responsável e mantém a organização do processo.

Isso é necessário para ter certeza de que os recursos certos e foco está sendo investido no que realmente é preciso ser feito e fazer correções de curso, se necessário.

Ainda sobre o alinhamento estratégico, outra coisa que fazem é uma coisa simples, de volta à narrativa, é que reforçam os comportamentos da estratégia na equipe. 

Qual foco levar em consideração no alinhamento estratégico?

Quando implementam a estratégia, o foco deve ser na discussão sobre os valores e os comportamentos que querem ver fora da equipe e que estão alinhados à execução da estratégia. 

O bom é que, quando você fala sobre o que está acontecendo no negócio, muitas vezes você pode fazer boas ligações com o que as pessoas estão realmente fazendo no dia a dia.

Ou seja, servindo o cliente e fazendo algo para melhorar o negócio que está alinhado à estratégia definida previamente.

O pulo do gato para manter o foco da equipe, por Greg Oyhenart

Greg diz que para manter esse alinhamento estratégico, a cada duas semanas, nas tardes de sexta-feira, ele escreve um conto meio que na forma das colunas do jornalista Malcolm Gladwell

Então, ele usa algum tipo de metáfora, explicando por que a estratégia é importante, destacando os elementos-chave da história e as pessoas envolvidas e distribuindo elogios por isso. 

Compartilham isso com a equipe por e-mail e postam na intranet, na segunda-feira seguinte. 

O interessante é que as pessoas começam a compartilhar esse alinhamento. Os colaboradores adoram ter um perfil na história, então isso lhes proporciona algum reconhecimento. 

Também dá às pessoas uma chance de ver o que os outros estão fazendo na empresa e pensar sobre como podem impactar a estratégia por meio de suas próprias ações no dia a dia.

Esse é um componente realmente grande que pode ser promovido na empresa para garantir que suas ações do dia a dia estejam realmente alinhadas com o que queremos realizar na estratégia.

Uma das coisas que tentamos e fazemos é garantir que, ao fazer referência a ela, nunca falemos sobre “a” estratégia; falamos sobre “nossa” estratégia. 

A maneira como Greg promove isso para as pessoas é certificar de que elas entendem que têm uma parte na construção dessa estratégia. 

Ele também tenta evitar o uso de muita linguagem de estratégia. 

Estamos pedindo às pessoas que descubram o que estão fazendo, e começamos falando sobre “o quê” e o “porquê”, e então falamos sobre “como” e “quando”, e então reduzimos ao “quem”.

Em última análise, o alinhamento estratégico se resume a isso: responder a essas perguntas e tomar decisões. 

Tentam ficar longe de muita linguagem de estratégia, se você quiser, e reduzi-la a uma linguagem que as pessoas entendam.

Cada organização tem uma maturidade estratégica diferente. Então, como incorporar isso ao papel do líder?

As organizações de sucesso fizeram muitas coisas que podem ter um foco mais tático, e não necessariamente todas coordenadas dentro da organização sobre o que estavam trabalhando. 

Novamente, montando planos e fazendo coisas, mas não realmente com um forte senso de objetivo quanto ao que elas tentam realizar. 

O foco principal, na verdade, é trazer um pouco de um processo de alinhamento estratégico que seja muito, muito simples de se colocar em ação.

Existem muitos modelos diferentes que uma empresa pode escolher, mas o melhor é fazer de um jeito simples e mais pessoal. 

Em última análise, é preciso identificar uma provável lacuna em relação de onde você deseja estar e de onde está começando. 

Logo em seguida, construir os planos de como sua empresa pode preencher essa lacuna. Em que irá concentrar seu tempo e atenção? 

Então, você passa para o quarto estágio, que é a execução, a parte mais importante da estratégia. 

Meça. Gerencie. Fale sobre isso. O que está funcionando bem e o que não está ou se é preciso renovar, ou mudar, ou fazer algo diferente.

Depois de decidir para onde vai, olhe para frente!

Não olhe para trás, não torne as falhas relevantes e problemáticas e tente manter as pessoas cientes de quais são as prioridades. 

É uma estrutura muito simples, mas na verdade tem sido uma ferramenta muito boa para fazer as pessoas pararem de trabalhar nas coisas que não geram resultado e não estão alinhados à estratégia. 

Não desvie recursos para algo que não está alinhado à estratégia. 

No final das contas, grande parte da discussão se concentra no que está sendo bom no alinhamento estratégico. 

Então, a empresa passa a se mover em direção a esse futuro com uma melhor compreensão do tempo, esforço, materiais e recursos necessários para chegar aos objetivos.

Como o ponto de vista de cultura organizacional ligada à narrativa de gestão de desempenho afetas os colaboradores

Essa interação dá às pessoas uma noção melhor de qual é o seu papel no todo. Greg afirma:

Implementamos um programa muito atencioso que faz com que todos na organização pensem sobre o que é seu, qual sua parte nisso… Descrevemos o propósito da empresa. Descrevemos por que estamos aqui, quem pretendemos servir e como pretendemos atendê-los. 

Greg também diz que é importante conduzir a equipe e os líderes estão bem no meio disso.

Conduzindo a equipe durante esse exercício para dizer: qual é a sua missão pessoal? Qual é o seu propósito pessoal na vida e como isso se alinha com o que estamos tentando chegar?

É um exercício interessante porque culturalmente, em termos de comportamento, modificamos nossos valores. Por isso, a importância de incentivar a melhoria contínua.

Uma das coisas que empresas têm aderido como novo valor, é a responsabilidade pessoal. O que significa para você ser responsável? Como isso se alinha ao seu propósito na vida?

Então, surgiu um diálogo sobre o que significa ser responsável e como você é um líder ou se você é um líder na organização, ou mesmo apenas parte da equipe.

Para algumas pessoas, esse não tem sido um diálogo confortável, e muitas pessoas optam por sair da organização por causa disso, não muito, mas alguns em vários níveis da organização.

Afinal, em empresas com alinhamento estratégico definido, eles não podiam ter seus próprios alinhamentos com o que a equipe estava tentando fazer, mas a longo prazo isso não funciona bem. 

Portanto, é preciso identificar quais são os valores que a empresa têm para fornecer ao mundo e se as pessoas também têm essa visão em comum.

Por exemplo, a empresa está tentando promover um produto que atende à necessidades da 3ª idade. O valor é fornecer acessibilidade.

Quem deve liderar o alinhamento estratégico?

Quem vai ser o representante do alinhamento estratégico desse projeto deve ser alguém que se importa com a entrega do valor e sabe inspirar outras pessoas para o mesmo.

Daí a responsabilidade da empresa em preparar líderes para isso.

Desenvolvimento de competências de lideranças nas empresas.

Após uma análise prévia das habilidades e competências de alinhamento estratégico, as empresas conseguem identificar as pessoas certas, uma vez que elas entendam como é essa visão.

Da mesma forma, elas compreendem seu próprio alinhamento pessoal e as duas vias percebem o quanto os propósitos se encaixam bem. 

Você pode ter os planos mais bem elaborados do mundo, mas se ficar na prateleira e não estiver sendo acionado, nada vai acontecer.

Essa provavelmente, é a maior fraqueza identificada em um alinhamento estratégico.

Quando a equipe é capacitada a executar de maneira disciplinada as ações estabelecidas no alinhamento estratégico, conseguimos fazer todas as coisas com a quantidade certa de recursos.

Uma das prioridades estratégicas é focada exclusivamente no desenvolvimento da equipe, que deve ser uma equipe consistente e de alto desempenho. 

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A partir daí, podemos pegar essa prioridade e destacar a colaboração, que é um dos valores essenciais em empresas de alta performance.

Qual o resultado esperado?

Além disso, também deve se promover o trabalho em equipe e compartilhar com os membros os comportamentos que a empresa deseja ver. 

Você pode treinar as pessoas sobre o comportamento. É difícil treinar as pessoas sobre os resultados. Os resultados acontecerão de uma forma ou de outra. Precisamos fazer com que as pessoas se concentrem em suas ações pessoais e nas ações que precisamos para termos sucesso. 

A empresa passa a obter reuniões melhores com seus colaboradores. Ela também se torna mais eficiente na forma como opera. 

Contudo, estão constantemente se certificando que estão avaliando adequadamente cada projeto em andamento na empresa antes de prosseguir para as próximas etapas.

Com a comunicação bem alinhada, não cometemos tantos erros, se você não der atenção à comunicação as coisas desaceleram e frustram as pessoas. 

Ao trazer uma estrutura de gerenciamento de projeto adequada e unificada, somos capazes de criar uma linguagem comum e um conjunto comum de ferramentas simples que as pessoas podem usar. 

Agora, quando fazemos algo, independentemente de quem está fazendo, podemos fazer de forma consistente porque estamos treinando as pessoas para que todos estejam na mesma página. 

Ao fazer isso, pudemos trabalhar no alinhamento estratégico do projeto de maneira muito mais rápida, porque todos têm uma linguagem comum.

E, acima de tudo, estão compreendendo as etapas e a comunicação dentro da equipe.

Quando tentamos concentrar grande parte da discussão na estratégia, temos que entender o quê e o porquê de cada objetivo. 

Podemos explicar a todos todas as coisas em que estamos trabalhando, mas o que faz uma empresa realmente crescer é fazer que todos entendam por que estamos fazendo isso. 

Simon Sinek tem um ótimo livro e um vídeo sobre isso que diz: “Se as pessoas não souberem o porquê, o quê não será tão afetivo“. 

Grandes erros na aplicação do alinhamento estratégico

É preciso dedicar algum tempo para explicar por que estamos fazendo as coisas que fazemos é um grande elemento de nossa estratégia.

A primeira coisa não é começar com o quê e por quê. 

Normalmente, o que você vê no início de muitos processos de planejamento é que há uma aspiração de fazer algo.

Geralmente, pulamos para o “como” e o “quando” sem fundamentá-lo em uma discussão imersiva sobre “o quê”, “o porquê e como isso se alinha. 

É preciso desacelerar a equipe e se concentrar nisso. 

Eu vi isso sair do trilho quando saltamos para soluções de tecnologia. Por exemplo, aquele caso clássico em que alguém está tentando consertar o negócio ou algo grande e tende a buscar a maior solução de home run, sem realmente entender por que isso é importante ou por que precisa ser tão grande. 

Em última análise, você deve medir o que está tentando realizar e os resultados de cada ação.

Além disso, se você não tiver um entendimento bom e honesto de “onde” você está começando e quão grande é essa lacuna, você vai trabalhar nas coisas erradas. 

Você não vai colocar as prioridades nas tomadas de decisões e pessoas certas. 

Tenha uma conversa sincera com as pessoas chave para essa construção, então capture, documente e esclareça o que estão planejando para o alinha estratégico.

Muitas vezes, nos concentramos muito em nossas maiores fraquezas dentro da organização e no setor em que atuamos.

Vá além disso…

É importante ter essa discussão com antecedência porque isso faz com que os gestores e CEOs foquem nas prioridades do que precisam fazer para gerenciar e formar a equipe de maneira eficiente. 

Se você não tiver essa discussão antecipadamente, muito provavelmente tentará um monte de coisas diferentes, mas se não tiver as pessoas certas na equipe para realizá-la, você não terá sucesso. 

O risco a evitar é não realizar um diálogo sincero desde o começo do alinhamento estratégico.

Outro erro muito comum, é que você não pode ser muito tático. 

É muito fácil propor um conjunto de planos ou atividades, mas se não houver decisões necessárias como resultado das escolhas que você está configurando, provavelmente não é estratégico. 

Você tem que pensar grande enquanto analisa a estratégia. Muitas vezes, se você não fez e não teve impacto, então não é realmente estratégico continuar na mesma abordagem. 

Você tem que ter certeza de que está mantendo o diálogo e as ideias nos níveis mais altos possíveis. 

No final do dia, você tem que enfrentar escolhas sobre o que está fazendo.

Então, se não estiver definindo uma escolha e não houver comprometimento de recursos envolvidos, provavelmente está desperdiçando a energia dos colaboradores. 

Você precisa economizar tempo para ter certeza de que não está apenas entrando em ação sem entender por que está fazendo isso. 

Depois de um tempo praticando o alinhamento estratégico e o diálogo envolvido nisso, você terá pessoas que realmente sabem articular quais são as prioridades da estratégica e porque são importantes.

Logo, a capacidade de fazer as coisas será traduzido em melhores resultados no curto prazo, mas no final das contas também no longo prazo. 

Recomendações para os CEOs, Lideres ou Gerentes de Estratégia

Tudo se resume a essa noção de feedback, medição e discussão constantes e de certificar-se de que você está atribuindo responsabilidades. 

Quando você divide a estratégia, significa realmente aprofundar-se no elemento da estratégia, especialmente se for uma iniciativa.

Portanto, se você estiver procurando implementar uma mudança, identificando realmente quem é a pessoa certa, esses colaboradores se sentirão os campeões dessa estratégia. 

Eles devem se sentir donos dessa parte da estratégia, certificando-se de criar o fórum para eles voltarem e falarem sobre o que está indo bem e o que não está indo bem.

Mas também falar sobre o que eles fariam de diferente, e o papel do CEO, líder ou gestor é criar o tempo e o espaço para ter essa discussão com o grupo.

As pessoas não podem apenas voltar e se reportar ao CEO. 

Elas precisam ter uma postura de que todas as pessoas estão conectadas para apoiar a estratégia, que os recursos estão disponíveis e que tosos estão entendendo o que está sendo pedido

Esse é um ponto chave. 

Você está criando um alinhamento estratégico com foco no desenvolvimento das pessoas da sua empresa?

Será que a sua equipe de vendas tem tudo que precisa para fechar mais contratos e investidores? Eles estão preparados para o sucesso?

Se não, o que sua empresa está fazendo para ajudá-los e motivá-los?

Como fazer isso?

Eu sempre uso o termo comemorar o fracasso. Quando você inicia um processo como este, algo vai ficar bagunçado. Haverá algo que não sairá conforme planejado ou haverá uma mudança no mercado. Algo está dando errado. Eu acho que você tem que criar aquele ambiente onde se alguém é responsável por fazer algo, você tem que dar a eles liberdade. 

Se for realmente estratégico, há uma boa chance de você cometer um erro ou de algo dar errado. 

Greg explica que se você ver que algo não funciona, deve comemorar o fracasso porque isso tem tudo a ver com entender o que deu errado e revisar, reorganizar e tentar novamente, ou fazendo algo diferente.

A última coisa que você quer é alguém que, se algo não está indo bem, foge, se esconda e não fala sobre isso. 

Uma das coisas que toda empresa deve implementar é que se algo está dando errado, não é culpa de ninguém!

Porém, devem adotar a postura de garantir que o problema seja colocado na mesa e entender as causas básicas do que está causando isso.

Traga para toda equipe e demais envolvidos a questão e levante com eles quais recursos precisam criar para garantir que o alinhamento estratégico seja bem-sucedido. 

É aí que reside a responsabilidade dos CEOs, gestores e líderes. 

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